QFD؛ ابزاری برای استفاده از صدای مشتری در طراحی محصول و خدمت
۱۲ خرداد, ۱۳۹۸
الگوی کارت امتیازی متوازن (BSC)، ابزاری برای هم‌سوسازی فعالیت‌های کارکنان با اهداف و استراتژی‌های سازمان و ارتقای بهره‌وری
۲۷ خرداد, ۱۳۹۸

پیش نرفتن و جاری نشدن استراتژی‌ها و اهداف سازمان و اجرایی نشدن تصمیمات اتخاذ شده در سطوح عالی سازمان، مشکل مبتلابه بسیاری از سازمان‌های عمومی و خصوصی در نقاط مختلف دنیا ازجمله کشور ما است.

پیش نرفتن کار، مشخص نبودن واضح سطوح مسؤولیت و پاسخ‌گویی برای هر موضوع، وجود چندین مسؤول در یک سطح سازمانی برای یک موضوع، عدم ارتباط مناسب میان مدیران ارشد و لایه‌های پایین سازمان، وجود پروژه‌های باز مانده بدون مالک مشخص، و … از نشانه‌های معمول وجود این مشکل در سازمان است.

نظام حاکمیت شرکتی با فراهم آوردن مجموعه‌ای از مکانیزم‌ها، فرآیندها و ارتباطات، ساختاری را ایجاد می‌کند که از طریق آن هدف‌های بنگاه تنظیم و ابزارهای دست‌یابی به اهداف و نظارت بر عملکرد تعیین می‌گردد.

اصول و ساختارهای حاکمیت شرکتی، توزیع حقوق و مسؤولیت‌ها را در میان مشارکت‌کنندگان و ذی‌نفعان مختلف (اعم از سهامداران، هیئت مدیره، مدیریت، کارکنان، و سایر ذی‌نفعان) در سازمان تعیین می‌کند و شامل قوانین و رویه‌هایی برای تصمیم‌گیری در امور سازمان است. تأکید این اصول به‌طور خاص بر پاسخ‌گویی، مسؤولیت‌پذیری، شفافیت و جلوگیری از تضاد منافع در لایه‎های مختلف سازمان می‌باشد.

همان‌طورکه از عنوان این مقاله بر می‌آید، تمرکز این مطلب بر حوزه داخل سازمان و جاری‌سازی اهداف و استراتژی‌ها در لایه‌های مختلف سازمان است. ابزار اصلی اجرای اهداف و استراتژی‌ها، تعریف، اجرا، و هدایت و کنترل طرح‌ها و پروژه‌هایی (با خروجی تعریف‌شده و زمان و بودجه مشخص) است که دست‌یابی به استراتژی‌های تعریف شده در سازمان را تضمین نمایند.

با این توصیف، وجوهی از اصول حاکمیت شرکتی که مرتبط با جاری‌سازی اهداف و استراتژی‌ها در سازمان است را می‌توان در شکل زیر خلاصه نمود.

 

 

۱) اطمینان از سازگاری همیشگی همه فعالیت‌ها با اهداف سازمانی

اطمینان از سازگاری همیشگی فعالیتهای اصلی معطوف به اجرای استراتژی‌های سازمان – که معمولا به شکل پروژه و طرح تعریف می‌گردند – با اهداف سازمانی، یکی از ارکان اصلی اعمال مناسب حاکمیت در سازمان است.

وجود روال ثابتی برای اطمینان از سازگاری پروژه‌های در شرف آغاز یا در حال اجرا با اهداف سازمانی، امکان تصمیم‌گیری مؤثر را فراهم می‌آورد و افراد درگیر در پروژه را قادر می‌سازد تا تأثیر تصمیمات خود در پروژه را بر سهم پروژه از اهداف سازمانی ارزیابی کنند. این درک، تأثیر به‌سزایی در خروجی-محور شدن فرهنگ حاکم بر شرکت در اجرای طرح‌ها و پروژه‌ها به‌جای فعالیت‌-محور بودن آن‌ها دارد.

توانایی نشان دادن هماهنگی با اهداف سازمانی اهمیت خود را در زمان‌های تنگناهای اقتصادی نشان می‌دهد و تصمیم‌گیری مؤثر را برای انتخاب این‌که چه طرح‌هایی می‌بایست لغو، تعلیق یا تسریع گردند را ممکن می‌سازد.

هر طرح یا پروژه در هر زمان باید بتواند نشان دهد مزایای مورد انتظارش امکان تحقق دارند، به‌طور واضح در جهت تحقق استراتژی‌های سازمان تعریف شده‌اند و در نهایت ارزش ادامه هزینه‌کرد برای اجرا را دارند.

در حالت معمول، این شروط در نقاط رسمی کنترل در زنجیره اجرا (نقاط انتهایی فازهای مدیریتی در هر پروژه) مورد بررسی قرار می‌گیرند.

 

۲) زنجیره واضح از مسؤولیت و پاسخ‌گویی در طول لایه‌های مختلف سازمان

وجود زنجیره به هم پیوسته و واضحی از مسؤولیت و پاسخ‌گویی در طول لایه‌های مختلف سازمان از بالاترین مقام مسؤول در سازمان تا افرادی که وظیفه اجرای امور را از طرف سازمان بر عهده دارند، یکی از لوازم اصلی حاکمیت خوب در سازمان است. علاوه بر این لازم است به‌منظور جلوگیری از تضاد منافع در اجرا و فراهم بودن امکان پیگیری و مسؤولیت‌خواهی، تفکیک کامل لایه‌های مختلف ۱) هدایت و مدیریت ارشد، ۲) مدیریت، و ۳) اجرا، در سازمان و همچنین ساختار هر طرح و پروژه صورت پذیرد. بدین ترتیب می‌بایست در مورد هر خروجی برنامه‌ریزی شده، در هر یک از لایه‌های مدیریت ارشد، مدیریت، و اجرا، یک فرد مسؤول (منحصر به‌فرد) وجود داشته باشد.

وجود این زنجیره و همچنین تفکیک لایه‌ها، امکان تفویض اختیار و عدم دخالت لایه‌های بالاتر در اجرا را فراهم می‌آورد. در عین اینکه لایه‌های ارشد این اطمینان را دارند که کنترل خود بر حسن جریان امور را از دست نداده‌اند، در صورت وقوع موارد استثنایی که نیاز به دخالت و تصمیم‌گیری آن‌ها را ایجاب می‌کند، در جریان قرار گرفته و موارد به آن‌ها ارجاع می‌گردد. بدین‌ترتیب امکان انعطاف‌پذیری سازمان و تمرکز لایه‌های بالاتر بر امور حیاتی ولی غیر روزمره فراهم می‌گردد.

از ملزومات شکل‌گیری واقعی این زنجیره، پیاده شدن رویکرد مدیریت بر مبنای استثناء (Manage by Exception) در سازمان است که در مقالات آینده به آن خواهیم پرداخت.

 

۳) نقاط رسمی کنترل در زنجیره اجرای پروژه‌ها

در طول هر پروژه نقاطی برای مرور و تصمیم‌گیری در مورد نحوه ادامه پروژه تعریف می‌گردد. این نقاط امکان اعمال کنترل مدیریت ارشد بر نحوه اجرای پروژه و محقق شدن استراتژی مرتبط را فراهم می‌کند. دست‌یابی به ددلاین‌ها، هزینه‌کرد در چارچوب بودجه، چشم‌انداز دست‌یابی به اهداف و منافع مورد انتظار و تطابق آن‌ها با استراتژی مرتبط، و همچنین کیفیت خروجی‌های ارائه‌شده بررسی و ارزیابی می‌گردد و تصمیم مقتضی در مورد نحوه ادامه یا لغو و تعلیق پروژه اتخاذ می‌گردد.

 

۴) شفافیت و گزارش‌دهی

اطمینان از شفافیت تصمیمات و فعالیت‌ها در سازمان و ارائه و گردش نظام‌دار گزارشات با استفاده از نظام‌های گزارش‌دهی دوره‌ای و رویدادمحور، یک عنصر ضروری از حاکمیت خوب است. کسانی که اختیاری به آن‌ها تفویض شده است، می‌بایست گزارش مرتبط با عملکرد حوزه مسؤولیت / زیرمجموعه خود را به سه شکل زیر ارائه نمایند:

۱) گزارش‌های دوره‌ای پیشرفت در مقایسه با برنامه تعیین‌شده و اطمینان از دست‌یابی به اهداف در بازه تلرانس‌های تعریف‌شده

۲) ارائه گزارش فوری در صورت پیش‌بینی عدم امکان برآورده کردن مسؤولیت‌های واگذار شده در بازه اختیارات و تلرانس‌های تعریف‌شده

۳) ارائه گزارش فوری در صورت به‌وجود آمدن هرگونه تضاد منافع که ممکن است بر تصمیم‌ها و اقداماتی که انجام می‌دهند تأثیرگذار باشد.

هدف از این اصل فراهم آوردن شفافیت و ایجاد سازوکاری در طول اجرای پروژه برای نظارت بر پیشرفت و مقایسه دستاوردهای واقعی با برنامه‌ریزی انجام شده، و اطمینان مدیریت ارشد از حرکت پروژه بر ریل از پیش تعریف شده، و کنترل و مدیریت هرگونه انحراف غیر قابل قبول می‌باشد.

با استفاده از شفافیت به‌وجود آمده، امکان پیشگیری از تأثیرگذاری تعارضات منافع احتمالی بر روند دست‌یابی به استراتژی‌های سازمانی و همچنین مدیریت ناظر به آینده، بدون دخالت در امور اجرایی فراهم می‌آید.

 

۵) نظارت مستقل

وجود ناظر مستقل برای مرور و ارزیابی روند و خروجی‌های پروژه‌ها ابزار دیگری برای فراهم آوردن شفافیت و همچنین ایجاد اطمینان در لایه مدیریت ارشد، وجود نظارت و تضمین مستقل برای مرور و ارزیابی روند و خروجی‌های پروژه‌ها است؛ که اطمینان می‌دهد اهداف بدون نیاز به درگیر شدن بیشتر و مداخله مدیریت ارشد در مسیر درست و در حال دست‌یابی می‌باشد.

بدون وجود نهاد ناظر و تضمین مستقل و مستمر، تکیه واگذارکننده اختیارات تنها بر گزارشات ارسالی از دریافت‌کننده اختیارات است که علی‌رغم اهمیت، امکان جلوگیری کامل از بروز خطا را ندارد.

این نهاد مستقل می‌تواند نظارت خود را از طریق استقرار ابزارهایی مثل مدل BSC اعمال نماید. بدیهی است گزارشات ناظر مستقل، به‌هیچ‌وجه جایگزین و رافع مسؤولیت واحدهای دریافت‌کننده اختیارات در ارائه گزارشات سه‌گانه ذکر شده در بند قبل نیست.

 

به‌منظور طراحی مدل مطلوب حاکمیتی در سازمان – در حوزه اجرای اهداف و استراتژی‌ها – می‌توان از اسناد و متدولوژی‌های مختلفی مانند  P3O، P3M3 و PRINCE2 به عنوان راهنما بهره گرفت.

طراحی مدل مطلوب عملیاتی حاکمیت شرکتی به‌طور کلی شامل: ساختار، مسؤولیت‌ها، فرآیندها، رویه‌ها و مکانیزم گزارش‌دهی است. طراحی ماتریس تعریف مسؤولیت‌های کلیدی در سطح سازمان و طراحی ماتریس تعریف حقوق تصمیم‌گیری و مسیرهای ارجاع به بالای تصمیم در سطوح مختلف سازمان از گام‌های اصلی طراحی مدل مطلوب حاکمیتی در سازمان است. برای آشنایی بیشتر با این گام‌ها می‌توانید به مقاله‌های معرفی و ارزیابی ماتریس RACI مراجعه فرمایید.

 

 

محمدجواد باقری
محمدجواد باقری
مشاور ارشد حوزه استراتژی و تحول سازمانی

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *